L’utilizzo quotidiano di concetti genera, attraverso una sorta di “effetto abitudine”, la falsa convinzione che essi siano sufficientemente auto-esplicativi da poter essere compresi immediatamente anche dai non addetti ai lavori.
È questo il caso dei processi aziendali. Dalla mia esperienza sono due i principali fraintendimenti che riguardano questa modalità di approccio allo studio dell’organizzazione aziendale.
Il primo riguarda il fatto che i processi aziendali non necessariamente condividono le stesse caratteristiche dei processi produttivi, caratterizzati da un elevato grado di meccanicismo. Il secondo ha invece a che fare con la falsa sovrapponibilità del concetto di processo aziendale con quello di procedura.
È pertanto sempre utile proporre alcune riflessioni in grado di sfatare errate convinzioni, allo scopo di evitare incomprensioni e false speranze riposte in questa metodologia di lavoro.
L’analisi dei processi aziendali, in tutte le sue declinazioni, costituisce un approccio allo studio dell’organizzazione che, nonostante sia fortemente correlato all’esperienza diretta di chi lavora in azienda, introduce un punto di vista sensibilmente diverso dal modo canonico di intendere l’organizzazione, con particolare riferimento alla dinamica delle relazioni e dei flussi tra le persone che la costituiscono.
Si tratta innanzitutto di porsi quindi nella condizione di osservare e analizzare l’organizzazione aziendale adottando un punto di vista particolare, che non è quello delle funzioni, dei ruoli e delle gerarchie.
Adottando tale approccio invece, i processi diventano l’elemento costitutivo dell’organizzazione aziendale e ne diventano il principale oggetto di studio. L’azienda è vista infatti come insieme di raggruppamenti di attività, i processi appunto, caratterizzati essenzialmente da input, output, risorse e vincoli.
Accade invece che il termine “processo” associato al mondo aziendale richiami spesso alla mente dei più il concetto di sequenza di operazioni da svolgere per ottenere un prodotto, definizione che ben si abbina invece all’espressione “processo produttivo”.
La confusione di significato tra processo aziendale e processo produttivo, che deriva da una visione eccessivamente meccanicistica del sistema azienda, porta a una prima categoria di fraintendimenti in tale ambito. Non è detto che un processo aziendale sia costituito necessariamente da una sequenza di operazioni da svolgere come se fossero parte di una ricetta culinaria. In alcuni contesti i processi aziendali non sono deterministici e, nelle aziende, spesso vi è la coesistenza di processi strutturati, caratterizzati da una sorta di vincolo di precedenza temporale e causale delle attività, e di processi non strutturati, con diversi livelli di rigidità tra i due estremi.
A volte un processo può non essere definibile attraverso una sequenza precisa di attività, ma può contemplare solo una successione di fasi. Si pensi ad esempio al processo commerciale di acquisizione di nuovi clienti. Sarebbe complicato (e probabilmente inefficace) definirlo come una serie di operazioni da imporre agli addetti commerciali. Ciò toglierebbe spontaneità e creatività proprie di certi efficaci approcci al cliente o alla vendita. Potrebbe però essere utile e ragionevole, ad esempio, fissare obiettivi, definire alcune regole di base le quali, senza scendere nei dettagli, potrebbero aiutare l’addetto a operare in maniera ordinata e garantirebbe all’organizzazione una certa uniformità procedurale di base. Altro esempio è costituito dalle attività di ricerca e sviluppo, che sono attività destrutturate per definizione.
È in questi casi che i processi devono assumere una connotazione molto diversa rispetto al concetto di processo come successione di operazioni predefinite.
Altro termine che spesso viene confuso con quello di processo aziendale è quello di procedura.
Elaborare un insieme di procedure, che compongono ad esempio un mansionario, non significa infatti sviluppare un progetto di analisi dei processi aziendali. Viceversa, alcuni processi aziendali possono essere tradotti in procedure, ma non è scontato.
Definire e mappare i processi di un’azienda presuppone il raggrupparne le attività in entità in grado di offrire un punto di vista sistemico degli obiettivi da raggiungere, che possono essere interni o esterni (rivolti cioè al cliente finale), con lo scopo di cambiare prospettiva di analisi dell’organizzazione e per andare a individuare (e a risolvere) criticità difficilmente rilevabili in altro modo.
L’analisi dei processi aziendali può essere utilizzata per diversi scopi e può essere condotta a diversi livelli di approfondimento, ma che non necessariamente devono portare alla realizzazione di procedure-ricette e a rigidi schemi di comportamento degli attori organizzativi. Un’azienda che effettua la mappatura e l’analisi dei propri processi, a seconda degli obiettivi iniziali, può decidere di utilizzare tale approccio in forma blanda, per analizzare determinate aree di business fino a raggiungere il grado di Process-Centric Organization, termine che definisce un’organizzazione in cui i processi aziendali rappresentano la chiave gestionale prevalente, a discapito dei ruoli e delle gerarchie di tipo tradizionale.
